Her følger tips og råd for godt strategiarbeid basert på både teori og praksis. Som foreleser i strategi ved UiS og BI og i praksis som rådgiver og styremedlem har jeg gjort meg noen erfaringer som kanskje kan være nyttige for andre. De aller fleste har erfaringer med strategiprosesser som ikke er spesielt vellykket. Strategiarbeid er vanskelig, og derfor er det viktig å lære av egne, og andres, feil. Her er noen typiske fallgruver:
Dårlig forarbeid: Å gå inn i strategiarbeidet med manglende felles forståelse av nåsituasjonen til egen bedrift, konkurransesituasjonen og markedet, er som å dra på tur uten kart og kompass.
Feil fokus: Mange strategiprosesser avsluttes ikke på en god måte. De involverte kommer aldri gjennom SWOT-analysen. Luften går ut av ballongen etter innledende runder med forarbeidet. Den siste og viktigste delen blir tatt med harelabb for å komme i mål.
Uklart: Markedsføringshuset har testet ledergrupper som nettopp er ferdige med sine strategiprosesser. Alle lederne hadde ulike synspunkt på hva de var blitt enige om – ingen kunne formidle samme historie om hva strategien deres var. Test ledergruppen din selv etter neste prosess.
Ikke finn opp hjulet på nytt: Som vi vil komme inn på anbefaler vi en rimelig fast strategimodell. Mange lager ulike prosesser og bruker forskjellige modeller for hver gang. Dette gjør deltakerne usikre og diskusjonene blir ofte rundt hvor cornerflaggene og 16-meteren skal være istedenfor å fokusere på selve spillet.
KISS: Keep It Simple Stupid gjelder også i strategiarbeidet – de store permene med strategiplaner blir ikke brukt av de fleste. Har du mer en tre fokusområder så har du ikke fokus. Dersom du må se i plandokumentet for å huske hva strategien er, lykkes du nok ikke.
Monopol på «vedet»: Å la alle kloke hoder slippe til er en kunst i interessante strategiprosesser. Ofte får de ekstroverte som elsker sin egen stemme for mye taletid og de overveide analytiske synspunktene forblir i hodene på de klokeste.
Dette er slik vi ser det klassiske utfordringer mange har erfart. Det finnes ingen fasit. Alle må finne sin form, og tilpasse den til et raskere næringsliv. Når endringene kommer raskere må prosessene gjennomføres oftere og kortere. Her er noen av våre anbefalinger:
1) Strategiarbeidet må bli en «hverdagslig» aktivitet.
Vi mener ikke at strategien skal diskuteres daglig, men vår erfaring er at de som lager rom for strategiske diskusjoner i hverdagen og i ledermøtene tilpasser seg endringene raskere enn de som kun fokuserer operativt. Sagt på en annen måte, man går glipp av mye god kreativitet om alt skal kanaliseres inn i en strategiprosess. Ta vare på gode forslag som kommer underveis ila året og bring dem inn i strategiarbeidet.
2) Ta en grundig prosess hvert annet år og gjør halvårlige eller årlige revideringer
I blant har vi godt av en full gjennomgang. Frekvensen på dette varierer. En stor prosess hvert år er unødvendig slik vi ser det. For noen er det tilstrekkelig med en rullering hvert annet, tredje eller fjerde år, men det krever revideringer og justeringer. Planen din må tilpasses strategiperioden og gi rom for nødvendige justeringer. Løpende endriger kan også fanges opp i handlingsplanen.
3) Finn din egen strategimodell og rammeverk
Vi erfarer at det må jobbes med strategi ved bruk av ulike teknikker. Å kjøre samme form hvert år fremmer ikke kreativitet og blir fort en kjedelig prosess. Men vi har veldig god erfaring med et fast rammeverk. Selv bruker vi Otto Ottesens gamle gode modell i en noe forenklet form. Den har fem faste bolker og gir en helhetlig plan. Fordelen er at alle etter hvert kan modellen det gjør både strategiarbeidet og ikke minst utførelsen mye enklere. Finn et rammeverk og bruk det!
4) Gode strategimøter krever god regi
Det å bare sette seg ned rundt bordet fungerer ikke for de fleste. Vår erfaring er at ulike teknikker aktiverer og inspirerer. Vi tror derfor at en bedrift i løpet av mange slike strategiprosesser må benytte ulike metoder for å ta ut sitt potensial. Vi har god erfaring med å kjøre strategiprosesser som godt forberedte fokusgrupper. Gule lapper fordelt på de fem strategiske områdene og hvor alle aktiveres både kreativt og prioriteringsmessig fungerer bra. Suksess og fiaskoscenarioer har vi gode (og litt skremmende) erfaringer med. For de fleste bedrifter vil vi anbefale en fasilitator enten ekstern eller intern som sørger for fremdrift, at alle slipper til, og at vi kommer oss opp i helikopteret.
5) Gjør unna SWOT-analysen på forhånd
I det minste store deler av den. Skal du få god tid til å diskutere ulike strategiske veivalg nytter det ikke å bli hengende i nåsituasjonsanalysen, møte etter møte. Innkall derfor til et formøte. Tegn opp prosessen. Bli enige om hvilket underlagsmateriell som kreves og hvilke analyser som er nødvendige og få mye av dette gjort før selve strategiarbeidet begynner. Start deretter med å få en omforent forståelse av nåsituasjonen i strategigruppen.
Dette trenger du svar på før du tar veivalgene dine?
I en strategiprosessen er innsikt helt nødvendig for å ta de rette valgene. Vi anbefaler følgende innsiktsplattform:s
- Kundene: Hvordan vurderer de oss på sentrale områder som relasjonsstyrke og leveransekvalitet? Hva blir viktig for kundene fremover? Lønnsomhetsprofil, risiko og utviklingstrekk.
- Markedsituasjon og trender: Hva kjennetegner markedet og hva er de meste sentrale trendene? Hvordan vil disse trendene treffe oss og hvilke kan vi utnytte på en god måte?
- Mål og fokus: Har vi operative mål som fungerer for oss i det daglige. Hvilke mål trenger vi for å sikre riktig fokus?
- Konkurransesituasjon: Hvem er de argeste konkurrentene i dag og neste år? Hvilken posisjon har vi og hva blir mest attraktivt fremover? Ser vi bransjeglidninger og mulige disrupsjoner (radikale endringer).
- Organisasjon: Hva er bedriftens kompetanseprofil, kultur/verdigrunnlag, prestasjonsfremmende tiltak og kundeorientering. Er vi organisert for å skape gode kundeopplevelser?
Bli inspirert – faglig utvikling er strategiarbeid i praksis
I dag er det et fantastisk tilbud av konferanser, foredrag, TED-talks og inspirasjon på nettet. De fleste av oss opplever at de under en konferanse til stadighet tenker strategisk i forhold til egen virksomhet. Det er ofte da du får tatt en tur i helikopteret og ser nye muligheter som nødvendigvis ikke er 100% relatert til tema. Å delta på en konferanse eller lignende uten å ta notater og en debrief med kolleger i etterkant er «perler for svin». Utbyttet blir mye større om en bruker litt tid i etterkant på spørsmål som dette: Hva var kjernen i budskapet? Hva lærte vi av dette? Hva gjør vi nå?
Kommuniser strategien din i markedskommunikasjonen. Lag et merkeløfte
For oss fremstår det som nesten «alle» bedrifter har samme strategi. Vi skal være best innen… Vi skal være kundens foretrukne partner… Dette er nok like lite originalt som det er operativt smart. De bedriftene vi har mest sans for kommuniserer ofte sin strategi i markedskommunikasjonen. De har et merkeløfte som er ensbetydende med hovedstrategien. Som i idretten så er det veien til gullmedaljen du må fokusere på – ikke selve pallplasseringen. Finn et kundeorientert merkeløfte som forteller hva du gjør for kundene eller hvorfor kundene skal velge deg. Da vet alle de ansatte hvorfor de går på jobb hver dag …
Lykke til og ta kontakt om du ønsker mer informasjon eller hjelp i deres strategiarbeid.
trygve@innsikt.as eller +47 90132911